Compras de materiales en obra: la regla 80/20 que determina el costo directo

En muchas obras de construcción, las desviaciones económicas aparecen cuando el proyecto ya está en marcha. El presupuesto deja de cuadrar, los costos comienzan a subir y la utilidad esperada empieza a desaparecer.

La reacción natural suele ser revisar lo que ocurre en la ejecución. Se cuestiona la productividad de las cuadrillas, se analizan errores en la supervisión o se intenta encontrar fallas en la programación de la obra.

Sin embargo, cuando se analiza con mayor profundidad, muchas de esas desviaciones no nacen en la ejecución. De hecho, en muchos casos comenzaron mucho antes de que la obra iniciara.

Empiezan en algo que suele parecer un proceso meramente administrativo: las compras de materiales.

Una compra mal comparada, un precio que no coincide con el presupuesto o un consumo que no se controla correctamente pueden alterar completamente el costo directo de una partida. Lo más interesante es que estos problemas no suelen venir de cientos de decisiones pequeñas, sino de unas pocas decisiones clave.

Aquí es donde aparece un principio que explica gran parte de la economía de una obra: la regla 80/20 aplicada a las compras de materiales.

Contenido

1. Introducción: la importancia de las compras de materiales en el costo de una obra

2. Qué es el costo directo en la construcción

3. El problema común en las compras de materiales en obra

4. La regla 80/20 aplicada a las compras de materiales

5. Cómo identificar los materiales que representan la mayor parte del costo

6. Estrategias para controlar los materiales críticos de una obra

7. El error de intentar controlar todos los materiales por igual

8. Cómo estructurar un proceso eficiente de compras en obra

9. La relación entre compras y control del costo directo

10. Conclusión: controlar las compras para proteger la rentabilidad de la obra

La regla 80/20 en el control de Obra

El principio de Pareto establece que aproximadamente el 80 % de los resultados proviene del 20 % de las causas. Este concepto se observa en múltiples áreas de la economía, la administración y la ingeniería.

En la construcción ocurre exactamente lo mismo.

En una obra promedio pueden existir decenas o incluso cientos de compras diferentes. Se adquieren materiales menores, herramientas, consumibles, piezas de instalación, refacciones y diversos insumos necesarios para mantener el avance del proyecto.

Pero cuando se observa la estructura económica del proyecto aparece un patrón muy claro.

Un pequeño grupo de materiales concentra la mayor parte del costo directo de la obra.

En muchos proyectos, materiales como el acero, el concreto, el cemento, los agregados o los elementos prefabricados representan una proporción enorme del costo total. Es común que entre diez y veinte materiales concentren hasta el 80 % del costo directo del proyecto.

Este hecho tiene una implicación fundamental para la administración de la obra.

El destino económico del proyecto se decide principalmente en la gestión de ese pequeño grupo de materiales críticos.

Cuando esas compras se controlan correctamente, el costo directo se mantiene alineado con el presupuesto. Cuando no se controlan, las desviaciones aparecen inevitablemente.

El error común en muchas empresas constructoras

Paradójicamente, muchas empresas constructoras dedican más esfuerzo a controlar gastos menores que a controlar las compras estratégicas.

Se establecen procesos rigurosos para validar cajas chicas, registrar herramientas o autorizar gastos administrativos. Sin embargo, las compras que realmente determinan el costo directo de la obra a veces se realizan con un nivel de análisis sorprendentemente bajo.

Es común encontrar situaciones como estas:

compras realizadas con pocas cotizaciones, decisiones tomadas sin comparar contra el presupuesto original o adquisiciones que no se vinculan directamente con una partida específica de obra.

Cuando esto ocurre, las compras dejan de ser parte del control económico del proyecto y se convierten simplemente en decisiones operativas.

El problema es que el impacto económico de esas decisiones puede ser enorme.

Una diferencia aparentemente pequeña en el precio de compra de un material crítico puede alterar significativamente el margen de utilidad de una obra.

Si el acero estructural se adquiere con un sobreprecio de apenas algunos puntos porcentuales, esa variación puede representar cientos de miles de pesos en proyectos medianos o millones en proyectos de mayor escala.

Por esa razón, en las empresas constructoras más eficientes el sistema de compras no se considera únicamente un proceso administrativo. Se entiende como una herramienta fundamental de control económico.

Compras de materiales y costo directo

Para comprender la importancia de las compras en la economía de la obra es necesario observar la composición del costo directo.

El costo directo representa el costo real de ejecutar cada partida del proyecto. Incluye principalmente materiales, mano de obra, maquinaria y subcontratos.

Para obras de vivienda interés social, por ejemplo: el costo directo se compone de la siguiente manera:

Materiales 70%
Mano de obra 20%
Herramienta 3%
Equipo 7%

Otro tipo de obra, por ejemplo, Instalaciones Eléctricas, también tienen un patrón de comportamiento del costo directo, como todas las especialidades de la construcción:

Materiales 60%
Mano de obra 30%
Herramienta 3%
Equipo 7%

De todos estos elementos, los materiales suelen representar la proporción más grande del costo directo. En muchos proyectos pueden representar entre el sesenta y el setenta por ciento del costo total de ejecución.

Esto significa que el comportamiento económico de la obra está profundamente ligado a la forma en que se gestionan las compras de materiales.

Cuando los precios de compra se mantienen alineados con el presupuesto y el consumo de materiales sigue los rendimientos previstos en los análisis de precios unitarios, el proyecto conserva su equilibrio económico.

Pero cuando esas dos variables se desalinean —precio de compra y consumo real— el costo directo comienza a desviarse.

Muchas veces estas desviaciones pasan desapercibidas durante las primeras etapas del proyecto. Solo se vuelven evidentes cuando la obra está avanzada y el margen de utilidad ya se ha reducido considerablemente.

Los problemas más frecuentes en la gestión de compras

A lo largo de numerosos proyectos de construcción se repiten algunos patrones que explican por qué las compras generan desviaciones económicas.

Uno de los problemas más comunes es realizar compras sin una referencia clara al presupuesto de obra. El residente o el encargado de obra solicita material porque es necesario para continuar los trabajos, pero esa solicitud no siempre se valida contra el análisis de precios unitarios o contra los consumos previstos.

En ese momento la compra se convierte en una decisión aislada, separada de la estructura económica del proyecto.

Otro problema frecuente es la comparación superficial entre proveedores. En muchos casos la decisión se basa únicamente en el precio cotizado, sin analizar otros factores que también impactan el costo final del proyecto, como la calidad del material, la confiabilidad del proveedor o los tiempos de entrega.

Una compra aparentemente barata puede resultar más costosa si provoca retrasos, desperdicios o retrabajos en la obra.

Finalmente, existe un tercer problema que suele pasar desapercibido: la falta de control entre el material comprado y el material realmente consumido en obra.

Cuando no existe un sistema que relacione el material adquirido con el avance físico del proyecto, se vuelve difícil detectar desperdicios, pérdidas o desviaciones en los rendimientos de ejecución.

La importancia de vincular las compras con el presupuesto

Las empresas constructoras que logran mantener un control económico sólido tienen algo en común: sus procesos de compra están directamente vinculados con el presupuesto de obra.

Esto significa que cada compra responde a tres preguntas fundamentales.

Primero, a qué partida del presupuesto corresponde el material que se está adquiriendo. Esta relación permite identificar con precisión qué parte del proyecto está consumiendo recursos.

Segundo, si el precio de compra coincide con el precio considerado en el análisis de precios unitarios. Esta comparación permite detectar rápidamente variaciones de mercado o decisiones de compra que pueden afectar la rentabilidad del proyecto.

Tercero, si el consumo real del material corresponde con los rendimientos estimados en el presupuesto. Cuando el consumo supera esos rendimientos, la obra comienza a generar pérdidas en esa partida.

Cuando estas tres preguntas pueden responderse con claridad, la empresa obtiene una visibilidad mucho mayor sobre el comportamiento económico del proyecto.

El papel de los sistemas de Control de Obra

En proyectos pequeños algunos de estos controles pueden realizarse de manera manual. Sin embargo, a medida que aumenta el tamaño de la obra y el número de partidas presupuestales, la complejidad de la información vuelve este control mucho más difícil.

Por esta razón muchas empresas constructoras utilizan sistemas especializados de control de obra.

Estos sistemas permiten relacionar directamente las compras con las partidas del presupuesto, comparar precios de adquisición con precios presupuestados y analizar el consumo de materiales en función del avance físico del proyecto.

Cuando esta información se encuentra integrada, la empresa puede detectar desviaciones económicas mucho antes de que se conviertan en problemas graves.

El proceso de compras deja entonces de ser una actividad administrativa aislada y se convierte en una herramienta de gestión estratégica.

La regla 80/20 como principio de control

La aplicación práctica de la regla 80/20 ofrece una forma clara de enfocar los esfuerzos de control económico.

En lugar de intentar supervisar cada compra menor que ocurre en la obra, la empresa puede concentrarse en el grupo reducido de materiales que realmente determinan el costo directo del proyecto.

Cuando esos materiales se compran correctamente, se comparan con el presupuesto y se controlan en su consumo, la probabilidad de mantener la rentabilidad de la obra aumenta considerablemente.

No se trata de ignorar el resto de las compras, sino de reconocer que no todas tienen el mismo impacto económico.

El verdadero control se logra cuando la empresa identifica con precisión cuáles son las decisiones que realmente determinan el resultado económico del proyecto.

Las desviaciones económicas no empiezan en la obra

La mayoría de las desviaciones económicas en construcción no aparecen de repente. Se van acumulando poco a poco, a partir de decisiones que parecen pequeñas en el día a día de la obra.

Una compra que se realiza sin compararla contra el presupuesto.
Un precio que se acepta sin revisar su impacto en el análisis de precios unitarios.
Un consumo de materiales que nadie mide con precisión.

Cada una de esas decisiones parece insignificante cuando se observa de forma aislada. Pero cuando se repiten durante todo el proyecto, el resultado económico cambia por completo.

Por eso la regla 80/20 es tan importante en la administración de una obra. Nos recuerda que el destino financiero de un proyecto no depende de controlar absolutamente todo, sino de identificar y gestionar correctamente aquello que realmente determina el costo directo.

En la práctica, esto significa entender que el control de una obra no empieza en la ejecución.

Empieza en la estructura del proyecto.

Empieza en el presupuesto.
Empieza en la planeación de las compras.
Empieza en la forma en que la empresa decide controlar la información.

Cuando esa estructura existe, las decisiones dejan de tomarse por intuición y comienzan a tomarse con datos.

Y en ese momento ocurre algo fundamental.

La rentabilidad de la obra deja de depender de la suerte… y comienza a depender del sistema.