El presupuesto como eje de integración en la empresa constructora Una visión directiva para alinear obra, administración y rentabilidad

El presupuesto como eje de integración en la empresa constructora
Una visión directiva para alinear obra, administración y rentabilidad

Una reflexión desde el diagrama de Ishikawa

En las empresas constructoras, la organización está claramente definida en departamentos: Dirección General, Proyectos, Control de Obra, Compras, Tesorería y Contabilidad. Cada una cumple una función clave dentro del negocio y, en teoría, todas persiguen el mismo objetivo: ejecutar proyectos rentables y sostenibles en el tiempo.

Sin embargo, en la práctica, estos departamentos suelen operar como islas independientes, cada una con su propia información, sus propios indicadores y, en muchos casos, con su propia versión de la realidad. No se trata de que alguien mienta o haga mal su trabajo; se trata de que cada área ve solo una parte de la historia.

Si tomamos como referencia el diagrama de Ishikawa no como herramienta de calidad, sino como fuente de inspiración podemos visualizar cómo cada área aporta causas, datos y efectos distintos a un mismo proyecto. El problema surge cuando estas visiones no se integran y la dirección debe tomar decisiones con información fragmentada.

La mitad de la historia: obra y administración

Cuando la Dirección General desea conocer el estatus de un proyecto, el primer canal natural de información suele ser el Gerente de Construcción. Desde ahí se obtiene información valiosa: avance físico, planeado vs realizado, desviaciones, problemas en campo y control operativo de la obra. Todo esto es correcto y necesario.

Pero es solo la mitad de la historia.

La otra mitad llega desde la contabilidad y el área administrativa, donde se concentra información igual de crítica: pagos a proveedores, nómina, impuestos, cuentas por cobrar y por pagar. A diferencia de obra, aquí la información suele venir consolidada por todos los proyectos de la empresa, lo que obliga a clasificar, separar y analizar datos para poder responder preguntas clave de la dirección.

El reto no es menor: mientras la obra avanza todos los días, la información administrativa se procesa, se valida y se integra, lo que muchas veces provoca que, cuando los datos llegan a la mesa de decisiones, ya no estén actualizados.

El tiempo como variable crítica en la construcción

En la construcción, el tiempo no es un concepto abstracto: cada día que pasa sin tomar decisiones oportunas impacta directamente en el resultado del proyecto y en la salud financiera de la empresa.

Retrasos, sobrecostos, falta de insumos, pagos fuera de tiempo o decisiones tomadas con información incompleta terminan generando problemas que después requieren soluciones costosas. No por falta de capacidad, sino por falta de integración.

Por ello, más que acumular información, las empresas constructoras necesitan un modelo que permita trabajar con los mismos datos, al mismo tiempo y con el mismo criterio.

El presupuesto como punto de partida común

Existe un documento que todas las áreas conocen, aceptan y utilizan, aunque no siempre de la misma forma: el presupuesto.

El presupuesto no solo define el costo de una obra; contiene implícitamente:

• El proceso constructivo

• Las metas económicas del proyecto

• La estructura del costo directo

Desde una visión directiva, prácticamente todos los presupuestos integran cuatro elementos centrales:

1. Materiales

2. Mano de obra

3. Herramienta y equipo de protección personal

4. Equipo necesario para ejecutar la obra

A nivel administrativo, el presupuesto puede leerse y clasificarse perfectamente a partir de estas variables. Y lo más interesante es que, dependiendo del tipo de obra, estos elementos se comportan de manera distinta.

Por ejemplo, en una empresa constructora especializada en instalaciones eléctricas, un patrón común del costo directo podría verse así:

• Materiales: 55 %

• Mano de obra: 35 %

• Herramienta y EPP: 3 %

• Equipo: 7 %

Estos porcentajes no son reglas absolutas; varían según el tipo de proyecto. No se comporta igual una nave industrial que las instalaciones de una torre de departamentos. Pero sí muestran algo fundamental: existen patrones, y esos patrones pueden convertirse en referencias claras para la gestión.

Metas claras para cada departamento

Si la empresa logra traducir esta información al lenguaje que cada área entiende, el presupuesto deja de ser un documento exclusivo de quienes ejecutan la obra y se convierte en una herramienta de alineación organizacional.

Cada departamento puede trabajar con metas claras, entendiendo cómo su función impacta directamente en la rentabilidad del proyecto.

Tomemos como ejemplo el área de Compras.

Compras es un departamento clave en el control de obra. Su función operativa es garantizar el suministro oportuno de materiales para que la obra no se detenga. Pero, desde una perspectiva de negocio, su verdadero impacto está en:

• Obtener los mejores precios

• Asegurar fechas de entrega confiables

• Controlar uno de los componentes más altos del costo directo

Cuando Compras entiende claramente qué porcentaje del presupuesto representan los materiales y cuál es el margen objetivo del proyecto, su trabajo deja de ser solo operativo y se vuelve estratégico.

Democratizar la información, no duplicarla

Tradicionalmente, el presupuesto es analizado principalmente por quienes ejecutan la obra, porque ahí se describe el “cómo” se va a construir. Sin embargo, dentro de ese mismo documento existe información valiosa para todos los departamentos clave de la empresa.

Democratizar la información no significa que todos vean lo mismo, sino que cada área tenga acceso a la información que necesita, desde el ángulo correcto, para cumplir su función dentro del organigrama.

Cuando esto no sucede, la Dirección General se enfrenta constantemente a preguntas complejas como:

• ¿Cuál es mi margen de utilidad real?

• ¿Cuánto he gastado en la supervisión de la obra?

• ¿Cuál es el costo tope del proyecto?

• ¿Cuánto se ha gastado y qué avance lleva la obra?

• ¿Cuánto debo a mis proveedores?

• ¿Cuál es el importe de impuestos a pagar este mes?

Responder estas preguntas suele tomar horas o incluso días. Y, en muchos casos, cuando las respuestas llegan, ya no reflejan la realidad actual del proyecto.

Hacia una metodología de integración

La construcción no requiere más reportes, sino una metodología que integre a todos los departamentos en una misma base de conocimiento, permitiendo trabajar con datos consistentes, oportunos y alineados con los objetivos del negocio.

Aquí surge una pregunta fundamental que toda empresa constructora debería hacerse:

¿El presupuesto es hoy la base real de integración dentro de mi organización?

Si la respuesta es no, quizá sea el momento de replantear su papel. No como un simple documento de costos, sino como la médula espinal que conecta a obra, administración y dirección bajo un mismo criterio de control, rentabilidad y toma de decisiones.

Porque cuando todos trabajan con los mismos datos, la empresa deja de operar en islas y comienza a funcionar como un verdadero equipo.